降低成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒主題，但這個問題現(xiàn)在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的中國壓縮機行業(yè)而言。越是緊張，越不能盲目，在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質(zhì)堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。
在實際成本降低過程中，企業(yè)有時會產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕。企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面：
誤區(qū)一：對成本的概念認識模糊
很多人認為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。像壓縮機這條價值鏈上，既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴如主機廠、電機廠、變頻器廠形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。所以，成本不僅包括從報表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應該是大成本，所以我們應多算成本大帳。
壓縮機的一些零部件可以自制也可以外購，兩者之間的差額就是決策成本中的差別成本。行業(yè)明星企業(yè)陜鼓動力為強化企業(yè)核心競爭力，從2006年以來，先后放棄了工裝、工具制造、木型制作、運輸業(yè)務、備料下料、常規(guī)加工制造等業(yè)務環(huán)節(jié)，2010年公司又放棄了鑄造業(yè)務。僅此一項減法，每年可節(jié)約成本1950多萬元。累計取消或弱化了 18個非核心業(yè)務制造端;減少近 1400 人；同時在服務端;運營端又新增強化 18 項業(yè)務，增加員工2000 多名。
誤區(qū)二：采購成本盲目壓價，導致原材料品質(zhì)下降
一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，結果所購進的原材料價廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。
更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的沒有錯賣，只有錯買。
誤區(qū)三：將成本優(yōu)勢片面認為是單純地降低生產(chǎn)成本
大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動過程，別無他顧。其實，在壓縮機行業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占70%，另有相當大的一部分成本產(chǎn)生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。
誤區(qū)四：將成本降低視為供應鏈各環(huán)節(jié)的成本均最低
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到用戶手中，一些管理者認為企業(yè)應追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。
供應鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。
誤區(qū)五：各自為營，不顧整體，成本此消彼長
在召開年會時，我們常?？梢钥吹竭@樣的場景：各業(yè)務部門上報了自己的經(jīng)營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點，營銷部門說營銷成本要下降多少。但是，我們應該承認這個事實：首先，壓縮機企業(yè)面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說壓縮機和零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標達到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。另如試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應；將工廠設在靠近用戶的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。這就是企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃，各自為營事，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。
誤區(qū)六：將成本降低簡單化
中國企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關重要。有的人將成本降低簡單地認為是大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，并以此作為改革魄力的標志。實際上，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面。其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。
誤區(qū)七：忽略了產(chǎn)品開發(fā)、技術研發(fā)對產(chǎn)品成本控制的影響
產(chǎn)品設計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、用戶需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本，效果相當有限。 因此，企業(yè)應將研發(fā)成本作為供應鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略贏在起跑線。
誤區(qū)八：缺乏動態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃
企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用。產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術成本比其他成本驅(qū)動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。中國是壓縮機生產(chǎn)、應用大國，但并不是壓縮機強國，在各個壓縮機細分應用領域，其頭部供應商大多是外國品牌。中低端壓縮機企業(yè)缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，饑一時飽一時，但中低端壓縮機企業(yè)恰恰是我國壓縮機行業(yè)的主體。在企業(yè)技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優(yōu)勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，并透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一步發(fā)展創(chuàng)造機會，則是壓縮機行業(yè)必須共同關注與解決的問題。壓縮機企業(yè)降本增效現(xiàn)存誤區(qū)解讀。